2012 Toyota Hybrid I

ความหมายและความสำคัญของ ACB

ACB หรือ ASEAN Compliance Body หมายถึง องค์กรระดับเจ้าหน้าที่อาวุโส เพื่อติดตามการดำเนินงานตามพันธกรณีความตกลงของอาเซียน ประกอบด้วยเจ้าหน้าที่อาวุโสด้านเศรษฐกิจของอาเซียนที่แต่ละประเทศแต่งตั้งขึ้น ทำหน้าที่พิจารณาและให้คำปรึกษาเกี่ยวกับกรณีปัญหาและข้อพิพาทในการดำเนินการตามพันธกรณีอาเซียน โดยข้อเสนอแนะดังกล่าวจะไม่มีผลผูกพันทางกฎหมาย แต่ประเทศสมาชิกสามารถใช้ยึดถือเป็นแนวทางในการแก้ไขปัญหาอันเกิดจากกรณีพิพาทนั้น ซึ่งถือเป็นหนึ่งใน 3 กลไกที่จะเป็นตัวเร่งให้เกิดการเร่งรัดการแก้ไขข้อพิพาท หลังจาก ที่ประชุมสุดยอดอาเซียน ครั้งที่ 9 ได้ตกลงให้มีการจัดตั้งระบบเพื่อการปฏิบติตามความตกลงทางเศรษฐกิจ รวมถึงการปฏิบัติตามพันธกิจภายใต้กรอบ AFTA ให้เป็นไปอย่างเหมาะสม โดยกลไลที่ว่านี้จะประกอบไปด้วย

          1. กลไกให้คำแนะนำ (Advisory Mechanism) ได้แก่
               (1) กลไกระงับข้อพิพาทและหน่วยงานกำกับดูแลแก้ไขปัญหาการค้าการลงทุนของอาเซียน (ASEAN Consultation to Solve Trade and Investment Issues: ACT) เพื่อทำหน้าที่ประสานและให้คำปรึกษาแก่ภาคเอกชนและภาครัฐในการแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับการค้าภายในอาเซียน โดยกลไกของ ACT ไม่มีผลบังคับตามกฎหมาย เน้นการให้บริการทางระบบเครือข่ายอินเตอร์เน็ต กำหนดให้การแก้ไขปัญหาภายใต้กลไก ACT ดำเนินการแล้วเสร็จภายใน 30 วัน โดยในส่วนของประเทศไทย ACT ได้จัดตั้งขึ้นที่สำนักงานเศรษฐกิจการคลัง ซึ่งเป็น National AFTA Unit และ
               (2) การจัดตั้ง ASEAN Legal Unit ในสำนักเลขาธิการอาเซียน เพื่อให้ความช่วยเหลือในการตีความและให้คำแนะนำประเด็นข้อพิพาททางการค้า (ตามคำร้องขอของประเทศสมาชิก)
          2. กลไกให้คำปรึกษา ได้แก่ ASEAN Compliance Body (ACB) ในกรณีที่ประเทศใดไม่ปฏิบัติตามความตกลง ประเทศที่เป็นกลาง (ไม่ได้มีส่วนในข้อพิพาท) จะได้รับการร้องขอให้ตรวจสอบข้อเท็จจริงภายในระยะเวลาที่กำหนด ซึ่งผลการตรวจสอบจะไม่มีข้อผูกพันทางกฎหมาย ACB มีกำหนดเวลาพิจารณา 90 วัน
          3. กลไกบังคับใช้กฎหมาย ได้แก่ Enhanced ASEAN Dispute Settlement Mechanism ได้มีการลงนามในพิธีสาร ASEAN Protocol on Enhanced ASEAN DSM โดย AEM ในช่วงการประชุมสุดยอดอาเซียน ครั้งที่ 10 ซึ่งจะใช้แทน Protocol on DSM (1996) ของอาเซียน เป็นการปรับปรุงกลไกการระงับข้อพิพาทของอาเซียนตามแบบ WTO อาทิ การจัดตั้งคณะพิจารณา (Panels) และองค์กรอุทธรณ์ (Appellate Body) นอกจากนี้ ได้มีการจัดตั้ง ASEAN DSM Fund เป็นเงิน 330,000 เหรียญสหรัฐ (แต่ละประเทศร่วมออกเงินเท่ากัน)

Source : http://www.logistics2day.com/app_website/community/varieties.aspx?id=1326

The Volkswagen Aqua

ยกระดับโลจิสติกส์และซัพพลายเชนโรงพยาบาล

ยกระดับโลจิสติกส์และซัพพลายเชนโรงพยาบาล

เมื่อดีมานด์สินค้าไม่ได้อยู่ที่ลูกค้าหรือตัวผู้ป่วย แต่ถูกกำหนดด้วยการวินิจฉัยของแพทย์ ระบบซัพพลายแชนจึงมีลักษณะแตกต่างจากอุตสาหกรรมอื่น กระบวนการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนที่นำมาใช้จึงต้องยืดหยุ่นและมีการแชร์ข้อมูลร่วมกันทั้งระบบ

โลจิสติกส์ในภาคอุตสาหกรรมอาหารในประเทศไทยเรามีการพัฒนาไปค่อนข้างไกล แต่เมื่อมามองโลจิสติกส์และซัพพลายเชนในโรงพยาบาลซึ่งเป็นสิ่งสำคัญต่อชีวิตกลับกลายเป็นแดนสนธยา

นักโลจิสติกส์ รศ. ดร. ดวงพรรณ กริชชาญชัย คฤงคารินทร์ จากคณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล ผู้ซึ่งได้เข้าไปศึกษาคลัสเตอร์การวิจัยด้านระบบโลจิสติกส์เพื่อการยกระดับการให้บริการสุขภาพและอนามัยของประเทศไทย กล่าวในงานสัมมนา Big Issue in Food & Healthcare Supply Chain Industry ซึ่งจัดโดยบริษัท ทีทีไอเอส จำกัด เมื่อเดือนสิงหาคมที่ผ่านมาว่าระบบโลจิสติกส์และซัพพลายเชนที่ใช้ในโรงงานอุตสาหรรมทั่วไปไม่สามารถนำมาปรับใช้ในโรงพยาบาลได้ถ้าไม่มีการ Re-engineering เนื่องจากเป็นการบริการที่คำนึงถึงสาธารณสุขและคำนึงถึงความปลอดภัยของผู้ป่วยเป็นหลัก โดยเฉพาะอย่างยิ่งความต้องการของตัวยาไม่ได้มาจากคนไข้หรือผู้ซื้อ แต่มาจากการตัดสินใจของแพทย์ ดังนั้นก่อนที่จะนำโลจิสติกส์และเทคโนโลยีไปใช้กับโรงพยาบาลจึงต้องเข้าใจลักษณะเฉพาะของระบบซัพพลายเชนในโรงพยาบาลเสียก่อน

ระบบโลจิสติกส์และซัพพลายเชนโรงพยาบาล 

จากต้นแบบกระบวนการซัพพลายเชนของอุตสาหกรรมอื่นที่รู้จักกันดีตั้งแต่ซัพพลายเออร์ผลิตวัตถุดิบเข้าสู่โรงงานผลิตเป็นสินค้ากึ่งสำเร็จรูปหรือสินค้าสำเร็จรูป แล้วเคลื่อนย้ายไปเก็บในคลังสินค้า ก่อนที่จะกระจายสินค้าไปยังลูกค้า นักโลจิสติกส์ในอุตสาหากรรมมีความสามารถในด้านตรวจสอบย้อนกลับ รวมถึงมีการสื่อสารภายในผ่านเทคโนโลยีต่างๆ เช่น ERP, RFID หรือระบบ Real Time และเทคโนโลยีอื่นๆ ซึ่งเจ้าของสินค้าสามารถคาดการณ์สินค้าและสั่งสินค้าให้ผลิตตามที่คาดการณ์ดีมานด์จากผู้บริโภคได้

เมื่อนำต้นแบบนี้ประยุกต์ใช้ในโรงพยาบาล พบว่าซัพพลายเออร์คือผู้ผลิตยา ส่งสินค้าไปยังศูนย์การแพทย์ (โรงพยาบาลหรือคลินิก) แล้วจึงจ่ายยาไปยังคนไข้ซึ่งเปรียบเป็นลูกค้า ซึ่งทางคณะวิจัยฯ ค้นพบว่า ไม่มีการแบ่งปันข้อมูลทางการแพทย์ (Medical Information) ซึ่งเปรียบได้กับข้อมูลสินค้า (Product Information) ในขณะที่อุตสาหกรรมอื่น ข้อมูลของสินค้าสามารถปรากฏให้เห็นตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ แต่เมื่อเป็นข้อมูลทางการแพทย์ เช่น ประวัติการรักษาของคนไข้ ที่มาของยา ปรากฏให้เห็นเฉพาะในโรงพยาบาลที่คนไข้รักษาเท่านั้น ไม่มีการแชร์ข้อมูลร่วมกันตลอดซัพพลายเชน และเมื่อไม่มีการปรากฏข้อมูลให้เห็นตลอดซัพพลายเชนจึงไม่ก่อให้เกิดเกิดประสิทธิภาพในซัพพลายเชน และนำไปสู่ปัญหาเรื่องความปลอดภัยของคนไข้

นอกจากนี้ สิ่งที่ต้องคำนึงถึงในการศึกษาซัพพลายเชนในโรงพยาบาลคือความทับซ้อนและความมีมิติ เมื่อคนไข้เข้าไปโรงพยาบาลไม่เหมือนกับการไปซื้อสินค้าในร้านสะดวกซื้อ ลูกค้าไม่ได้เป็นผู้กำหนดดีมานด์ แต่ถูกกำหนดโดย Clinical Care Process แพทย์จะเป็นผู้บอกได้ว่าคนไข้เป็นโรคอะไรและจะรักษาคนไข้อย่างไร ดังนั้นกระบวนการจ่ายยาหรือสินค้าไม่ใช่ Customer Demand แต่เป็น Clinical Treatment Demand ซึ่งจะมีผลกระทบต่อผู้ผลิตเวชภัณฑ์ที่ผลิตยาให้กับโรงพยาบาล

เมื่อคำวินิจฉัยของแพทย์เป็นตัวกำหนดดีมานด์ในโรงพยาบาล ทำให้ใช้ระบบคลังสินค้าแบบปกติไม่ได้ เมื่อคนไข้คนหนึ่งเข้ามารักษาในโรงพยาบาล แพทย์มีการรักษาและการจ่ายยาที่แตกต่างกัน จึงต้องสร้างระบบซัพพลายเชนหนึ่งระบบ แล้วจึงประกอบกันเป็นซัพพลายเชนของโรงพยาบาลทั้งหมดซึ่งแตกต่างจากซัพพลายเชนในอุตสาหกรรมอื่น ๆ

ดังนั้นเมื่อมีปัจจัยเรื่องดีมานด์ที่แตกต่างกันเป็นตัวกำหนด สิ่งที่นักโลจิสติกส์สามารถทำได้คือสร้างซัพพลายเชนอย่าง Real Time Information นักโลจิสติกส์ต้องระบุข้อมูลให้ได้ทั้งหมด เช่น ยามีอะไรอยู่บ้าง จนถึงประวัติของคนไข้ แล้วนำข้อมูลเหล่านี้ส่งไปยังกระบวนการการรักษาเพื่อประกอบการตัดสินใจของ Clinical Care Process

3 ปัจจัยสู่ความสำเร็จ สร้างซัพพลายเชนโรงพยาบาล

จากปัญหาที่กล่าวมา คณะวิจัยฯ แนะนำว่าโลจิสติกส์และซัพพลายเชนในโรงพยาบาลจะประสบความสำเร็จต้องมีปัจจัย 3 อย่างคือ

1. Identification การทำให้ Material ทุกอย่างที่ไหลในซัพพลายเชนบ่งชี้ได้ รวมถึง วัตถุ วัสดุ อุปกรณ์ทุกชนิด และคนไข้ ในปัจจุบันคนไข้ต่างยอมรับยาที่แพทย์สั่ง โดยไม่มีการการตรวจเช็คก่อนว่ายาที่ได้รับมาเป็นยาที่ถูกต้องหรือไม่ ในระหว่างการขนส่งมีการรักษาอุณหภูมิตามที่ต้องการหรือไม่ ทั้งๆ ที่เป็นเรื่องที่จำเป็นสำหรับสุขภาพร่างกาย  

2. Traceability การทำให้ Material ทุกชนิดและข้อมูลทุกอย่างสามารถตรวจสอบย้อนกลับไปได้ เพื่อความปลอดภัยของคนไข้  

3. Process Efficiency และ Responsive คือการให้กระบวนการซัพพลายเชนมีประสิทธิภาพและตอบสนองอย่างรวดเร็ว มีการใส่ระบบเทคโนโลยีอื่นๆ เหมือนกับอุตสาหกรรมอาหาร ซึ่งในขณะนี้ระบบการจ่ายยาในโรงพยาบาลยังไม่แม่นยำเพียงพอและยังควบคุมไม่ได้

VMI พัฒนาระบบซัพพลายเชน

เมื่อคณะวิจัยฯ นำเอากระบวนการธุรกิจที่ใช้ในซัพพลายเชนอื่น คือ VMI (Vendor Management Inventory) มาศึกษาเปรียบเทียบกับระบบจ่ายยาในโรงพยาบาลพบปัญหาว่า การบันทึกยอดการใช้ยาในโรงพยาบาลควบคุมไม่ได้และไม่มีความแม่นยำ

ทั้งนี้เพราะการตัดยาถูกบันทึกในห้องจ่ายยาในแต่ละวอร์ด แทนที่จะเป็นจุดที่ผู้ป่วยรับยาไปจริงๆ จึงเกิดความคลาดเคลื่อนได้ เพราะคนไข้อาจจะไม่มารับยา ขอเปลี่ยนยาได้ ในขณะที่ในแวร์เฮาส์หรือคลังยาซึ่งทำหน้าที่จ่ายยาไปตามวอร์ดต่างๆ ไม่ทราบข้อมูลการเคลื่อนไหวตัวยาที่เกิดขึ้นในห้องจ่ายยา จึงใช้การคาดการณ์เองว่าจะต้องสั่งซื้อจากซัพพลายเออร์หรือผู้ผลิตยาจำนวนเท่าใด เมื่อมาถึงบทบาทของผู้ผลิตยาหรือซัพพลายเออร์จะกลายเป็นผู้รอรับคำสั่งซื้อจากโรงพยาบาล จึงค่อยไปเติมสต็อคในคลัง การใช้ระบบ VMI ที่เกิดขึ้นในโรงพยาบาลจึงไม่แม่นยำ เพราะยอดการใช้ยาไม่ถูกต้อง คาดการณ์ไม่ได้ รวมถึงปัญหาอื่นๆ เช่น ขั้นตอนอนุมัติงานนาน และเป็นงานเอกสาร

คณะวิจัยฯ แนะนำขั้นตอนการจัดทำ VMI ให้แม่นยำโดยวิธีการ 7 ข้อ ดังต่อไปนี้

      1.ตัดสต็อคยา ณ จุดจ่าย เมื่อจ่ายยาไปจริงเท่านั้น

2.Reconciliation ตรวจสอบจำนวนคงเหลือ ณ สิ้นวันกับจำนวนยาที่มีอยู่จริง

3.Data Synchronization เพื่อเปรียบเทียบข้อมูลระหว่างด้านหน้าที่จ่ายยากับคลังจ่ายยา

4.Drug Replenishment (DSS) ระบบ DSS คำนวณระดับการเติมยาของแต่ละห้องยา และเภสัชกรคลังยาสามารถมองเห็นสต็อคห้องยา และสามารถเติมยาได้

5.ปรับ Procurement Process ปรับขั้นตอนอนุมัติให้สั้นลง ทำสัญญาจะซื้อจะขาย Vendor มองเห็น ยอดคงเหลือยาและสามารถวางแผนการจัดส่งยาให้โรงพยาบาลได้

6.VMI Portal โดย VMI ครอบคลุมยาที่ทำสัญญาจะซื้อ มี portal สำหรับแชร์ข้อมูลสต็อค เพื่อให้ซัพพลายเออร์สามารถเสนอระดับการเติมยา

7.E-transaction มีระบบซื้อขายและสั่งยาในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ และสั่งยา รับเข้าผ่าน advance shipping notice (ASN)

ปฏิรูปกระบวนการซัพพลายเชนในโรงพยาบาล  

จากลักษณะซัพพลายเชนที่แตกต่าง คณะวิจัยฯ จึงทำเสนอโครงสร้างกระบวนการธุรกิจขึ้นใหม่ (Business Process Re-engineering) โดยอาศัยปัจจัย 3 ข้อที่กล่าวมาแล้วคือ Identification, Traceability และ Efficiency การแบ่งปันข้อมูลเวชภัณฑ์ร่วมกันถือเป็นเรื่องสำคัญที่ทุกหน่วยงานในซัพพลายเชนต้องเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้อง

ในปัจจุบัน ยายังไม่สามารถระบุ Identification ได้ เมื่อจัดทำเป็น VMI ซัพพลายเออร์ไม่รู้ว่าโรงพยาบาลขาดยาอะไร ปัญหานี้เป็นปัญหาระดับมหภาค เมื่อแก้ไขปัญหาเรื่องการเปลี่ยนโค้ดยาให้เป็นรหัสสากลแล้ว จึงจะสามารถนำกระบวนการธุรกิจและเทคโนโลยีมาบริหารจัดการต่อไป

ดังนั้นคณะวิจัยฯ จึงทำโครงการต่อเนื่องร่วมกับหน่วยงานและโรงพยาบาลอื่น เช่น NECTEC, โรงพยาบาลศิริราช โรงพยาบาลรามา โรงพยาบาลในเครือกรุงเทพฯ โรงพยาบาลศรีนครินทร์ และสงขลานครินทร์ เพื่อกำหนดให้ยามีมาตรฐานโค้ดเดียวกันเรียกว่า GTIN 13 ซึ่งประกอบไปด้วยข้อมูลยาทาง Clinical information, Logistics Information และ Professional Information ข้อมูลที่เกิดขึ้นสามารถแบ่งปันร่วมกันตลอดทั้งซัพพลายเชน จนถึงสามารถตรวจสอบการย้อนกลับได้

ดร. ดวงพรรณ สรุปว่า ระบบซัพพลายเชนในโรงพยาบาลมีความซับซ้อน ไม่มีลักษณะตายตัวเนื่องจากอาการเจ็บป่วยและการสั่งยาให้คนไข้มีลักษณะเฉพาะตัว ระบบซัพพลายเชนที่นำมาใช้บริหารจัดการจะต้องมีความยืดหยุ่นและสามารถรองรับลักษณะเฉพาะของซัพพลายเชนในโรงพยาบาล และสิ่งที่สำคัญในการเริ่มต้นปฏิรูประบบซัพพลายเชนในโรงพยาบาลได้ก็คือ การใช้โค้ดหรือรหัสยาสากลตลอดซัพพลายเชน

Source : http://www.logisticsdigest.com/article/logistics-insight/item/7086

Hot Air Balloons in Germany...