BillGate's House

SiS Distribution ปรับแนวคิดการบริหารคลังสินค้า

การบริหารคลังสินค้า ต้องอาศัยความรวดเร็ว ถูกต้องแม่นยำ ธุรกิจไอทีเป็นธุรกิจที่สินค้าหมุนเร็ว แต่ต้นทุนต้องต่ำ หากจุดใดจุดหนึ่งในซัพพลายเชนราคาไม่สมเหตุสมผลอาจส่งผลกระทบให้ทั้งเชนอยู่ไม่ได้

SiS Distribution หรือ บริษัท เอสไอเอส ดิสทริบิวชั่น (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) 1 ใน 4 ยักษ์ใหญ่ของผู้ประกอบธุรกิจขายส่งคอมพิวเตอร์ ซอฟแวร์ อุปกรณ์ต่อพ่วง สมาร์ทโฟน และอุปกรณ์สำนักงานอัตโนมัติต่างๆ ในประเทศไทย ได้ย้ายคลังสินค้าเป็นครั้งที่ 2 ไปยังคลังสินค้าร่มเกล้า เมื่อเดือนเมษายนที่ผ่านมา เพื่อขยายศักยภาพในการบริหารจัดการสินค้า และพบกับความท้าทายครั้งใหม่ในการจัดการพื้นที่คลังสินค้าจากแนวราบสู่แนวสูง

      SiS ก่อตั้งเมื่อปี 2541 และเข้าเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยในปี 2547 ปัจจุบันเป็นผู้แทนจำหน่ายสินค้าให้แก่ผู้ผลิตไอทีชั้นนำกว่า 70 ราย

      คุณสมชัย สิทธิชัยศรีชาติ กรรมการผู้จัดการ ได้นำทีมงาน Logistics Digest ชมคลังสินค้าใหม่ที่ทันสมัยของ SiS ด้วยตัวเอง พร้อมเท้าความให้ฟังว่า สำนักงานแห่งแรกของ SiS ตั้งอยู่ที่อาคารชำนาญเพ็ญชาติ พระราม 9 ช่วงนั้นธุรกิจเป็นหลักพันล้านต้นๆ ถือว่ายังไม่ใหญ่มากจึงใช้พื้นที่ชั้นล่างของอาคารประมาณ 2,000 ตารางเมตรเป็นคลังสินค้า และเพราะเพดานไม่สูงมากจึงต้องจัดเก็บสินค้าในแนวราบ แต่ 3-4 ปีหลังจากนั้นยอดขายสูงขึ้นมากกว่า 20% ต่อปี พื้นที่เท่านี้ไม่เพียงพออีกต่อไป และมีอุปสรรคเรื่องรถใหญ่เข้าไม่ได้ SiS จึงย้ายเป็นครั้งแรกไปยังพระราม 9 ซอย 13 ซึ่งเป็นอาคาร 4 ชั้น พื้นที่รวมประมาณ 4,000 ตารางเมตร

ด้วยความที่เป็นอาคารเช่นเดิม การจับเก็บสินค้าจึงยังเป็นแนวราบ โดยใช้พื้นที่ชั้นล่างสำหรับการรับ-ส่งสินค้าแล้วนำขึ้นไปเก็บยังชั้น 2 – 4 ใช้อาคารนี้มานานเกือบ 10 ปี ก็ประสบปัญหาเดิมอีกครั้งคือพื้นที่เต็ม และเมื่อออเดอร์มากขึ้นก็ต้องรับ-ส่งของสลับกันไปมาตลอดทั้งวัน การรับ-ส่งของทำต่อเนื่องไม่ได้ และการทำงานลักษณะ 4 ชั้นทำให้ต้องใช้ลิฟต์ขนของซึ่งมี 2 ตัว จึงยังติดปัญหาในเรื่องความรวดเร็ว

นอกจากนี้ยังพบปัญหาจากปัจจัยภายนอกร่วมด้วย คือเขตเมืองเติบโตอย่างรวดเร็ว เดิมบริเวณนี้ถือว่าห่างไกลชุมชน แต่ต่อมากลายเป็นว่าการที่ใช้รถใหญ่ขนส่งสินค้าเป็นการรบกวนผู้อยู่อาศัย ประกอบกับรถใหญ่ติดปัญหาเรื่องเวลาที่จะสามารถวิ่งในกรุงเทพฯ ได้ SiS จึงเริ่มมองหาคลังสินค้าแห่งใหม่ที่จะสามารถตอบสนองการเติบโตของบริษัทได้ในทุกเรื่อง

      “เมื่อตัดสินใจว่าจะย้าย เราก็ค้นหา Location ที่เหมาะสมอยู่พักใหญ่ เป้าหมายคือต้องไม่ติดเรื่องเวลาการวิ่งของรถบรรทุกต่อไป ต้องไม่อยู่ในเขตเมืองหรือเขตที่อาจเติบโตเป็นเมือง ราคาสมเหตุสมผล และมีพื้นที่ให้ทันที 10,000 ตารางเมตร และหากพื้นที่เต็มก็มีพื้นที่ให้ขยายต่อไปได้” คุณสมชัย กล่าว

พื้นที่ที่จะไม่ติดเวลาแน่นอนคือนอกวงแหวน จึงสรุปได้ว่าเป็นคลังสินค้าที่ร่มเกล้าในปัจจุบัน เพราะเดินทางสะดวก และเหมาะกับการรับของทั้งจากท่าอากาศยานสุวรรณภูมิและท่าเรือแหลมฉบัง โดยขณะนี้คลังสินค้าแห่งใหม่นี้ใช้เฉพาะพื้นที่เฟสแรก 5,000 ตารางเมตร และกำลังจะขยายเฟสที่ 2 อีก 5,000 ตารางเมตร คาดว่าจะพร้อมใช้งานในวันที่ 1 มกราคม 2555

ปรับคลังสินค้าจากพื้นที่แนวราบสู่แนวสูง

เมื่อย้ายคลังสินค้าครั้งที่ 2 มายังคลังสินค้าร่มเกล้า ความเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดเกี่ยวกับการบริหารคลังสินค้าของ SiS คือความสามารถของพื้นที่ในการจัดเก็บสินค้าแนวสูง คุณสมชัย อธิบายถึงการปรับตัวครั้งสำคัญว่าปัญหาส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจากระบบ แต่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงวิธีการและกระบวนการการทำงาน บางปัญหาก็เป็นปัญหาที่คาดไม่ถึง

ปัญหาที่พบทันทีคือพนักงานไม่ชำนาญในการจัดเก็บสินค้าแนวสูง เพราะไม่เคยทำสูงมากขนาด 10 เมตรมาก่อน เดิมที่พระราม 9 พื้นที่ทุกชั้นจะถูกแบ่งออกเป็น 2 ด้าน ด้านหนึ่งเป็น Open Space ไว้เก็บสินค้าแบบพื้นราบ อีกด้านจะเป็นชั้นเหล็กวางของซึ่งรับน้ำหนักได้ไม่มาก พนักงานต้องปรับตัว หัดขัดรถโฟล์คลิฟท์ เพื่อเก็บสินค้าขึ้น Rack ที่สูง

นอกจากนี้ยังพบปัญหาเรื่องหาของไม่เจอเนื่องจากพนักงานมักจะไม่เคร่งครัดว่าจะต้องจัดเก็บสินค้าให้ตรงช่องแม้ว่าระบบ SAP จะกำหนด Location มาให้แล้วก็ตาม จึงจำเป็นต้องเรียกพนักงานมาอบรมและปรับปรุง ซึ่งปัจจุบันไม่มีปัญหาเช่นนี้แล้ว

“เราไม่เคยใช้ Rack สูงมาก่อน ซึ่งเรามั่นใจในการเลือก SSI Schaefer มาเป็นผู้ออกแบบระบบจัดเก็บสินค้าให้ เพราะความเป็นมืออาชีพซึ่งมีหลักการบริหารงานเช่นเดียวกับเราคือ ‘ใส่ใจในสินค้าที่ขาย’ SiS ไม่ได้ขายแต่อุปกรณ์คอมพิวเตอร์แต่มีคำแนะนำที่เป็นประโยชน์ให้แก่ลูกค้าและพร้อมให้บริการเสมือนเพื่อนแท้ SSI Schaefer ก็เช่นกัน เขาออกแบบระบบจากข้อมูลจริงของลูกค้าแล้วนำไปวิเคราะห์ว่าจะต้องใช้พื้นที่อย่างไรจึงจะเหมาะสม ควรจะมีชั้นสูง ชั้นเตี้ย Shelve กี่เปอร์เซ็นต์ของพื้นที่ แล้ววาง Lay out มาให้ดูอย่างชัดเจนซึ่งมันไม่ตรงกับที่คิดไว้ในตอนแรก เพราะเราคิดจากประสบการณ์ แต่ SSI Schaefer มีเหตุผล มีหลักการ จึงไม่ทำให้เราผิดหวัง” คุณสมชัย กล่าว

บริษัท เอสเอสไอ เชฟเฟอร์ ซิสเต็มส์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด ผู้นำทางด้านการจัดเก็บสินค้าในด้านการให้คำปรึกษา แนะนำ วิเคราะห์ข้อมูล วางแผน ออกแบบ ติดตั้งเพื่อให้ลูกค้าได้รับผลประโยชน์สูงสุด อีกทั้งทางบริษัทฯยังเน้นบริการหลังการขาย เพื่อให้ลูกค้ามั่นใจในความปลอดภัยในระหว่างปฏิบัติงาน

แนวทางการลงทุนในอนาคต

ปัจจุบัน SiS ใช้ระบบ SAP กับ 2D Barcode ในการบริหารคลังสินค้า แต่ก็ยังคงต้องการให้ทันสมัยขึ้นไปอีกด้วยการเขียนโปรแกรมสนับสนุนเพิ่ม ให้พนักงานใช้ Computer Handheld เพื่อให้ทำงานได้อย่างเบ็ดเสร็จหน้างาน

       เมื่อถามถึงโครงการการลงทุนด้านเทคโนโลยีในอนาคต คุณสมชัย กล่าวว่า หากบริษัทมีออเดอร์เกิน 5,000 รายการต่อวัน ก็มีแผนที่จะเป็น Fully Automated และใช้ระบบรางเข้ามาช่วย

“การลงทุนนั้นต้องทำให้สอดคล้องกับปริมาณงาน ซึ่งในเฟสแรกนี้เราลงทุนไปประมาณ 30 ล้านบาท ในอนาคต SiS ยังมุ่งมั่นพัฒนาและมองหาอุปกรณ์อำนวยความสะดวกใหม่ๆ เข้ามาใช้อย่างสม่ำเสมอเพื่อให้บริการของเรามีประสิทธิภาพสูงสุด เพราะเราทราบดีว่าการพัฒนานั้นไม่มีวันจบ” คุณสมชัย กล่าวทิ้งท้าย

SSI Schaefer Thailand Case Study

Source : http://www.logisticsdigest.com/article/company-focus/item/7174

Trade Facilitation โอกาสและอุปสรรคทางการค้า

Trade Facilitation โอกาสและอุปสรรคทางการค้า

สิ่งอำนวยความสะดวกทางการค้า (Trade Facilitation) หากยังขาดความพร้อมที่จะเอื้อประโยชน์ต่อระบบโลจิสติกส์และซัพพลายเชน อาจส่งผลให้ผู้ประกอบการไทยสูญเสียความสามารถในการแข่งขันทางการค้า

ระเบียงเศรษฐกิจ (Economic Corridor) ภายใต้โครงการความร่วมมืออนุภูมิภาคลุ่มแม่น้ำโขง (Greater Mekong Sub-region: GMS) เป็นพื้นที่เศรษฐกิจตามเส้นทางคมนาคมทางบกที่เชื่อมโยงประเทศในอนุภูมิภาคลุ่มแม่น้ำโขง อาทิ ระเบียงเศรษฐกิจตะวันออก-ตะวันตก (East-West Economic Corridor: EWEC) ที่เชื่อมพม่า ไทย ลาว และเวียดนาม โดยใช้เส้นทาง R9 ระเบียงเศรษฐกิจเหนือ-ใต้ (North-South Economic Corridor: NSEC) เชื่อมจีนตอนใต้ ลาว/พม่า และไทย โดยใช้เส้นทาง R3A/R3B และจีนตอนใต้กับเวียดนาม โดยใช้เส้นทาง R12 ส่วนระเบียงเศรษฐกิจตอนใต้ (Southern Economic Corridor: SEC) นั้นเชื่อมโยงระหว่างไทย กัมพูชา และเวียดนาม โดยใช้เส้นทาง R1 และ R10

ทั้งนี้กฎเกณฑ์ภายใต้กรอบ WTO ซึ่งได้ช่วยขจัดอุปสรรคทางการค้าในรูปภาษี (Tariff Barriers) และไม่อยู่ในรูปภาษี (Non-Tariff Barriers) ออกไป ทำให้อุปสรรคทางการค้าระหว่างประเทศในปัจจุบันกลายมาเป็นอุปสรรคที่เกิดจากสิ่งอำนวยความสะดวกทางการค้าแทน

สิ่งอำนวยความสะดวกทางการค้า (Trade Facilitation) ในที่นี้หมายความถึงสิ่งที่จับต้องได้เช่น โครงสร้างพื้นฐานที่เอื้ออำนวยต่อการดำเนินธุรกรรมทางการค้า ระบบการขนส่งสินค้า และสิ่งที่ไม่สามารถจับต้องได้ เช่น กระบวนการและกฎระเบียบด้านพิธีการศุลกากร รวมทั้งการเชื่อมโยงระบบการขนส่งและโลจิสติกส์ภายใน GMS ซึ่งยังไม่สมบูรณ์ อีกทั้งยังมีความจำเป็นจะต้องพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานอื่น ๆ โดยเฉพาะถนน สถานีบริการน้ำมัน ที่พักระหว่างทาง รวมถึงบริการสาธารณูปโภคขั้นพื้นฐานอื่น ๆ

สถาบันระหว่างประเทศเพื่อการค้าและการพัฒนา (องค์การมหาชน) หรือ ITD ได้ร่วมมือกับสำนักงานความร่วมมือพัฒนาเศรษฐกิจกับประเทศเพื่อนบ้าน (องค์การมหาชน) หรือ NEDA (Neighbouring Countries Economic Development) เผยแพร่ผลการวิจัย “สิ่งอำนวยความสะดวกทางการค้าและผลกระทบต่อการค้าของประเทศไทย” ในงานสัมมนา “ระเบียงเศรษฐกิจใน GMS และอาเซียน: วิธีใช้ใกล้แค่เอื้อม” เมื่อเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา ซึ่งผลงานวิจัยดังกล่าวจัดทำโดย รศ.ดร.ชโยดม สรรพศรี หัวหน้าโครงการวิจัย โดยมีคณะวิจัยประกอบด้วย ดร.กรกรัณย์ ชีวะตระกุลพงษ์ ดร.ดนุพล อริยสัจจากร ดร.ภาณุทัต สัชฌะไชย จากคณะเศรษฐศาสตร์ และดร.จิตติชัย รุจนกนกนาฎ คณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ซึ่งพอจะสรุปประเด็นที่น่าสนใจดังนี้
Trade Facilitation กรณีสินค้าส่งออก

ปี 2006-2008 ประเทศไทยได้รับการจัดอันดับจากธนาคารโลกในด้าน Trade Facilitation เป็นอันดับที่ 31 จาก 151 ประเทศ ขณะที่ล่าสุดปี 2009–2010 ประเทศไทยตกลงมาอยู่อันดับที่ 35 จาก 183 ประเทศ โดยเป็นลำดับที่ 3 ในอาเซียนรองจากสิงคโปร์และมาเลเซีย และยังมีระดับสิ่งอำนวยความสะดวกทางการค้าที่ต่ำกว่าประเทศในภูมิภาคเอเชียตะวันออกหลายประเทศ เช่น ญี่ปุ่น เกาหลี และจีน

ในการศึกษาครั้งนี้คณะวิจัยได้ใช้สิงคโปร์เป็นบรรทัดฐาน โดยการสำรวจต้นทุนจากสิ่งอำนวยความสะดวกทางการค้า (Trade Facilitation Cost) จากผู้ประกอบการทั้งสิ้น 502 ราย แบ่งออกเป็นผู้ประกอบการสินค้าประเภทเกษตร อาหารและอาหารแปรรูป และสินค้าอุตสาหกรรมทั่วไป ซึ่งรายงานผลการวิเคราะห์จะแบ่งเป็นสองกลุ่มใหญ่ๆ คือกลุ่มที่เป็นสินค้าเกษตรและกลุ่มสินค้าที่ไม่ใช่เกษตร เนื่องด้วยกลุ่มสินค้าเกษตรจะได้รับผลกระทบในเรื่องเวลาในการขนส่งมาก

ต้นทุนสินค้าส่งออกที่เกิดจากสิ่งอำนวยความสะดวกทางการค้า แบ่งออกเป็นต้นทุนทางตรง ที่เกิดจากกระบวนการในการดำเนินธุรกรรมทางการค้าโดยตรง ได้แก่ ต้นทุนด้านการขนส่ง และพิธีการศุลกากร และต้นทุนทางอ้อม ซึ่งเป็นต้นทุนที่เกิดจากมูลค่าของสินค้าที่เสียหายไปอันเนื่องจากความล่าช้าจากขั้นตอนในการดำเนินธุรกรรมทางการค้า เป็นต้นทุนที่แอบแฝง โดยเน้นเรื่องระยะเวลา

เมื่อสรุปผลโดยคิดเป็นเปอร์เซ็นต์จากมูลค่าการส่งออกทั้งหมด พบว่าต้นทุนการจัดเก็บสินค้าเกษตรจะสูงกว่าสินค้าอื่นๆ อย่างชัดเจน ในขณะที่ต้นทุนประเภทอื่นๆ ค่อนข้างใกล้เคียงกัน ต้นทุนทางตรงของสินค้าเกษตรอยู่ที่ 8.29% ของมูลค่าการส่งออก ในขณะที่สินค้าอื่นๆ อยู่ที่ประมาณ 7.71% ฉะนั้นโดยเฉลี่ยแล้วสินค้าส่งออกทั้งหมดของประเทศไทยจะมีต้นทุนทางตรงอยู่ที่ประมาณ 7.92% ของมูลค่าการส่งออกทั้งหมด ในขณะที่ต้นทุนทางอ้อมสำหรับสินค้าเกษตรและสินค้าอื่นๆ ใช้ระยะเวลาใกล้เคียงกันคือประมาณ 9 วัน

ดร.ดนุพล อริยสัจจากร หนึ่งในคณะวิจัย ศึกษาสิ่งอำนวยความสะดวกทางการค้าของไทยกรณีสินค้าส่งออก กล่าวว่า เมื่อนำมาศึกษาต่อว่าการปรับปรุงต้นทุนทางอ้อมจะส่งผลต่อมูลค่าการส่งออกอย่างไร สรุปผลได้ว่าหากสามารถลดต้นทุนทางอ้อมลงได้ 1% จะทำให้มูลค่าการส่งออกเพิ่มขึ้นเล็กน้อยคือ 0.0027% เนื่องจากเป็นต้นทุนที่ไม่ชัดเจน การปรับปรุงจึงไม่ส่งผลมากนักในแง่ของมูลค่า ในขณะที่การลดต้นทุนทางตรงหากลดลง 1% จะส่งผลให้มูลค่าการส่งออกเพิ่มสูงขึ้นถึง 0.32%

ดร.ดนุพล อธิบายต่อไปว่า ในส่วนถัดมาได้ใช้แบบจำลองเศรษฐศาสตร์ในการวิเคราะห์โดยใช้สิงคโปร์เป็นบรรทัดฐาน สิงคโปร์มีต้นทุนทางตรงเฉลี่ย 6.23% ของมูลค่าการส่งออก ขณะที่ต้นทุนทางอ้อมเฉลี่ยอยู่ที่ 4.22 วันซึ่งต่ำกว่าของประเทศไทยถึงกว่า 50% สำหรับผลกระทบนี้จากแบบจำลองจะเห็นภาพค่อนข้างชัดว่าหากเราสามารถลดต้นทุนทั้งทางตรงและทางอ้อมได้เทียบเท่ากับสิงคโปร์จะทำให้มูลค่าการผลิตของเราเพิ่มสูงขึ้นมากเกือบ 40%”

“ภาครัฐจะช่วยส่งเสริมให้เอกชนสามารถลดต้นทุนทั้งทางตรงและทางอ้อมได้ด้วยการปรับปรุงพิธีการศุลกากร การพัฒนาระบบคมนาคม และหากสามารถผลักดันการเจรจาข้อตกลงในการตรวจสอบสินค้าและรับรองมาตรฐานร่วมกัน (Mutual Recognition Agreement – MRA) ได้ทั้งในระดับทวิภาคีและพหุภาคีก็ย่อมจะไม่เกิดการทำงานซ้ำซ้อนและสามารถส่งผ่านสินค้าได้รวดเร็วยิ่งขึ้น” ดร.ดนุพล กล่าวทิ้งท้าย

      Trade Facilitation กรณีของท่าเรือ

รศ.ดร.ชโยดม สรรพศรี คณะเศรษฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ได้ศึกษาถึงผลกระทบของสิ่งอำนวยความสะดวกทางการค้าต่อการค้าระหว่างประเทศของไทยในกรณีของท่าเรือ อาทิ การให้บริการท่าจอดเรือ ความสามารถในการจัดการท่าเรือ การค้าและการจราจรในท่าเรือ และยังพยายามศึกษาต่อไปถึงระบบคมนาคมในท่าเรือ การจัดเก็บสินค้าของผู้ให้บริการในท่าเรือและขั้นตอนพิธีการต่างๆ ในด้านศุลกากรด้วย

“แต่จากข้อมูลที่มีอยู่สิ่งที่สามารถคำนวณได้คือความรวดเร็วในการให้บริการของท่าเรือและการขนถ่ายสินค้า แต่ไม่สามารถเปรียบเทียบประสิทธิภาพของท่าเรือกรุงเทพกับท่าเรือแหลมฉบังได้เพราะทั้งสองที่เก็บข้อมูลกันคนละรูปแบบ” รศ.ดร.ชโยดม อธิบาย

นอกจากนี้ยังได้สอบถามความเห็นของผู้เกี่ยวข้องถึงการบริหารจัดการท่าเรือ สำหรับท่าเรือกรุงเทพ ปัญหาหลักคือ เรื่องการจราจร ตามกฎหมายแล้วรถบรรทุกวิ่งได้เป็นช่วงเวลาเท่านั้น จึงทำให้การจราจรติดขัด ด้านกายภาพภายในก็เช่นกัน ทางคณะทำงานได้ปรึกษากับทีมวิศวกรว่าหากเป็นไปได้ควรจะวาง Lay Out ท่าเรือกรุงเทพใหม่ให้เหมาะสม เพราะในขณะนี้มีสินค้าบางประเภทที่ติด Red Line ทำให้ต้องวนรถกลับไปเข้าแถว X-ray ใหม่ซึ่งเสียเวลามาก

 Please Log in or Register to read full article

Source : http://www.logisticsdigest.com/article/logistics-insight/item/7176

2012 Toyota Hybrid I

ความหมายและความสำคัญของ ACB

ACB หรือ ASEAN Compliance Body หมายถึง องค์กรระดับเจ้าหน้าที่อาวุโส เพื่อติดตามการดำเนินงานตามพันธกรณีความตกลงของอาเซียน ประกอบด้วยเจ้าหน้าที่อาวุโสด้านเศรษฐกิจของอาเซียนที่แต่ละประเทศแต่งตั้งขึ้น ทำหน้าที่พิจารณาและให้คำปรึกษาเกี่ยวกับกรณีปัญหาและข้อพิพาทในการดำเนินการตามพันธกรณีอาเซียน โดยข้อเสนอแนะดังกล่าวจะไม่มีผลผูกพันทางกฎหมาย แต่ประเทศสมาชิกสามารถใช้ยึดถือเป็นแนวทางในการแก้ไขปัญหาอันเกิดจากกรณีพิพาทนั้น ซึ่งถือเป็นหนึ่งใน 3 กลไกที่จะเป็นตัวเร่งให้เกิดการเร่งรัดการแก้ไขข้อพิพาท หลังจาก ที่ประชุมสุดยอดอาเซียน ครั้งที่ 9 ได้ตกลงให้มีการจัดตั้งระบบเพื่อการปฏิบติตามความตกลงทางเศรษฐกิจ รวมถึงการปฏิบัติตามพันธกิจภายใต้กรอบ AFTA ให้เป็นไปอย่างเหมาะสม โดยกลไลที่ว่านี้จะประกอบไปด้วย

          1. กลไกให้คำแนะนำ (Advisory Mechanism) ได้แก่
               (1) กลไกระงับข้อพิพาทและหน่วยงานกำกับดูแลแก้ไขปัญหาการค้าการลงทุนของอาเซียน (ASEAN Consultation to Solve Trade and Investment Issues: ACT) เพื่อทำหน้าที่ประสานและให้คำปรึกษาแก่ภาคเอกชนและภาครัฐในการแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับการค้าภายในอาเซียน โดยกลไกของ ACT ไม่มีผลบังคับตามกฎหมาย เน้นการให้บริการทางระบบเครือข่ายอินเตอร์เน็ต กำหนดให้การแก้ไขปัญหาภายใต้กลไก ACT ดำเนินการแล้วเสร็จภายใน 30 วัน โดยในส่วนของประเทศไทย ACT ได้จัดตั้งขึ้นที่สำนักงานเศรษฐกิจการคลัง ซึ่งเป็น National AFTA Unit และ
               (2) การจัดตั้ง ASEAN Legal Unit ในสำนักเลขาธิการอาเซียน เพื่อให้ความช่วยเหลือในการตีความและให้คำแนะนำประเด็นข้อพิพาททางการค้า (ตามคำร้องขอของประเทศสมาชิก)
          2. กลไกให้คำปรึกษา ได้แก่ ASEAN Compliance Body (ACB) ในกรณีที่ประเทศใดไม่ปฏิบัติตามความตกลง ประเทศที่เป็นกลาง (ไม่ได้มีส่วนในข้อพิพาท) จะได้รับการร้องขอให้ตรวจสอบข้อเท็จจริงภายในระยะเวลาที่กำหนด ซึ่งผลการตรวจสอบจะไม่มีข้อผูกพันทางกฎหมาย ACB มีกำหนดเวลาพิจารณา 90 วัน
          3. กลไกบังคับใช้กฎหมาย ได้แก่ Enhanced ASEAN Dispute Settlement Mechanism ได้มีการลงนามในพิธีสาร ASEAN Protocol on Enhanced ASEAN DSM โดย AEM ในช่วงการประชุมสุดยอดอาเซียน ครั้งที่ 10 ซึ่งจะใช้แทน Protocol on DSM (1996) ของอาเซียน เป็นการปรับปรุงกลไกการระงับข้อพิพาทของอาเซียนตามแบบ WTO อาทิ การจัดตั้งคณะพิจารณา (Panels) และองค์กรอุทธรณ์ (Appellate Body) นอกจากนี้ ได้มีการจัดตั้ง ASEAN DSM Fund เป็นเงิน 330,000 เหรียญสหรัฐ (แต่ละประเทศร่วมออกเงินเท่ากัน)

Source : http://www.logistics2day.com/app_website/community/varieties.aspx?id=1326

The Volkswagen Aqua

ยกระดับโลจิสติกส์และซัพพลายเชนโรงพยาบาล

ยกระดับโลจิสติกส์และซัพพลายเชนโรงพยาบาล

เมื่อดีมานด์สินค้าไม่ได้อยู่ที่ลูกค้าหรือตัวผู้ป่วย แต่ถูกกำหนดด้วยการวินิจฉัยของแพทย์ ระบบซัพพลายแชนจึงมีลักษณะแตกต่างจากอุตสาหกรรมอื่น กระบวนการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนที่นำมาใช้จึงต้องยืดหยุ่นและมีการแชร์ข้อมูลร่วมกันทั้งระบบ

โลจิสติกส์ในภาคอุตสาหกรรมอาหารในประเทศไทยเรามีการพัฒนาไปค่อนข้างไกล แต่เมื่อมามองโลจิสติกส์และซัพพลายเชนในโรงพยาบาลซึ่งเป็นสิ่งสำคัญต่อชีวิตกลับกลายเป็นแดนสนธยา

นักโลจิสติกส์ รศ. ดร. ดวงพรรณ กริชชาญชัย คฤงคารินทร์ จากคณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล ผู้ซึ่งได้เข้าไปศึกษาคลัสเตอร์การวิจัยด้านระบบโลจิสติกส์เพื่อการยกระดับการให้บริการสุขภาพและอนามัยของประเทศไทย กล่าวในงานสัมมนา Big Issue in Food & Healthcare Supply Chain Industry ซึ่งจัดโดยบริษัท ทีทีไอเอส จำกัด เมื่อเดือนสิงหาคมที่ผ่านมาว่าระบบโลจิสติกส์และซัพพลายเชนที่ใช้ในโรงงานอุตสาหรรมทั่วไปไม่สามารถนำมาปรับใช้ในโรงพยาบาลได้ถ้าไม่มีการ Re-engineering เนื่องจากเป็นการบริการที่คำนึงถึงสาธารณสุขและคำนึงถึงความปลอดภัยของผู้ป่วยเป็นหลัก โดยเฉพาะอย่างยิ่งความต้องการของตัวยาไม่ได้มาจากคนไข้หรือผู้ซื้อ แต่มาจากการตัดสินใจของแพทย์ ดังนั้นก่อนที่จะนำโลจิสติกส์และเทคโนโลยีไปใช้กับโรงพยาบาลจึงต้องเข้าใจลักษณะเฉพาะของระบบซัพพลายเชนในโรงพยาบาลเสียก่อน

ระบบโลจิสติกส์และซัพพลายเชนโรงพยาบาล 

จากต้นแบบกระบวนการซัพพลายเชนของอุตสาหกรรมอื่นที่รู้จักกันดีตั้งแต่ซัพพลายเออร์ผลิตวัตถุดิบเข้าสู่โรงงานผลิตเป็นสินค้ากึ่งสำเร็จรูปหรือสินค้าสำเร็จรูป แล้วเคลื่อนย้ายไปเก็บในคลังสินค้า ก่อนที่จะกระจายสินค้าไปยังลูกค้า นักโลจิสติกส์ในอุตสาหากรรมมีความสามารถในด้านตรวจสอบย้อนกลับ รวมถึงมีการสื่อสารภายในผ่านเทคโนโลยีต่างๆ เช่น ERP, RFID หรือระบบ Real Time และเทคโนโลยีอื่นๆ ซึ่งเจ้าของสินค้าสามารถคาดการณ์สินค้าและสั่งสินค้าให้ผลิตตามที่คาดการณ์ดีมานด์จากผู้บริโภคได้

เมื่อนำต้นแบบนี้ประยุกต์ใช้ในโรงพยาบาล พบว่าซัพพลายเออร์คือผู้ผลิตยา ส่งสินค้าไปยังศูนย์การแพทย์ (โรงพยาบาลหรือคลินิก) แล้วจึงจ่ายยาไปยังคนไข้ซึ่งเปรียบเป็นลูกค้า ซึ่งทางคณะวิจัยฯ ค้นพบว่า ไม่มีการแบ่งปันข้อมูลทางการแพทย์ (Medical Information) ซึ่งเปรียบได้กับข้อมูลสินค้า (Product Information) ในขณะที่อุตสาหกรรมอื่น ข้อมูลของสินค้าสามารถปรากฏให้เห็นตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ แต่เมื่อเป็นข้อมูลทางการแพทย์ เช่น ประวัติการรักษาของคนไข้ ที่มาของยา ปรากฏให้เห็นเฉพาะในโรงพยาบาลที่คนไข้รักษาเท่านั้น ไม่มีการแชร์ข้อมูลร่วมกันตลอดซัพพลายเชน และเมื่อไม่มีการปรากฏข้อมูลให้เห็นตลอดซัพพลายเชนจึงไม่ก่อให้เกิดเกิดประสิทธิภาพในซัพพลายเชน และนำไปสู่ปัญหาเรื่องความปลอดภัยของคนไข้

นอกจากนี้ สิ่งที่ต้องคำนึงถึงในการศึกษาซัพพลายเชนในโรงพยาบาลคือความทับซ้อนและความมีมิติ เมื่อคนไข้เข้าไปโรงพยาบาลไม่เหมือนกับการไปซื้อสินค้าในร้านสะดวกซื้อ ลูกค้าไม่ได้เป็นผู้กำหนดดีมานด์ แต่ถูกกำหนดโดย Clinical Care Process แพทย์จะเป็นผู้บอกได้ว่าคนไข้เป็นโรคอะไรและจะรักษาคนไข้อย่างไร ดังนั้นกระบวนการจ่ายยาหรือสินค้าไม่ใช่ Customer Demand แต่เป็น Clinical Treatment Demand ซึ่งจะมีผลกระทบต่อผู้ผลิตเวชภัณฑ์ที่ผลิตยาให้กับโรงพยาบาล

เมื่อคำวินิจฉัยของแพทย์เป็นตัวกำหนดดีมานด์ในโรงพยาบาล ทำให้ใช้ระบบคลังสินค้าแบบปกติไม่ได้ เมื่อคนไข้คนหนึ่งเข้ามารักษาในโรงพยาบาล แพทย์มีการรักษาและการจ่ายยาที่แตกต่างกัน จึงต้องสร้างระบบซัพพลายเชนหนึ่งระบบ แล้วจึงประกอบกันเป็นซัพพลายเชนของโรงพยาบาลทั้งหมดซึ่งแตกต่างจากซัพพลายเชนในอุตสาหกรรมอื่น ๆ

ดังนั้นเมื่อมีปัจจัยเรื่องดีมานด์ที่แตกต่างกันเป็นตัวกำหนด สิ่งที่นักโลจิสติกส์สามารถทำได้คือสร้างซัพพลายเชนอย่าง Real Time Information นักโลจิสติกส์ต้องระบุข้อมูลให้ได้ทั้งหมด เช่น ยามีอะไรอยู่บ้าง จนถึงประวัติของคนไข้ แล้วนำข้อมูลเหล่านี้ส่งไปยังกระบวนการการรักษาเพื่อประกอบการตัดสินใจของ Clinical Care Process

3 ปัจจัยสู่ความสำเร็จ สร้างซัพพลายเชนโรงพยาบาล

จากปัญหาที่กล่าวมา คณะวิจัยฯ แนะนำว่าโลจิสติกส์และซัพพลายเชนในโรงพยาบาลจะประสบความสำเร็จต้องมีปัจจัย 3 อย่างคือ

1. Identification การทำให้ Material ทุกอย่างที่ไหลในซัพพลายเชนบ่งชี้ได้ รวมถึง วัตถุ วัสดุ อุปกรณ์ทุกชนิด และคนไข้ ในปัจจุบันคนไข้ต่างยอมรับยาที่แพทย์สั่ง โดยไม่มีการการตรวจเช็คก่อนว่ายาที่ได้รับมาเป็นยาที่ถูกต้องหรือไม่ ในระหว่างการขนส่งมีการรักษาอุณหภูมิตามที่ต้องการหรือไม่ ทั้งๆ ที่เป็นเรื่องที่จำเป็นสำหรับสุขภาพร่างกาย  

2. Traceability การทำให้ Material ทุกชนิดและข้อมูลทุกอย่างสามารถตรวจสอบย้อนกลับไปได้ เพื่อความปลอดภัยของคนไข้  

3. Process Efficiency และ Responsive คือการให้กระบวนการซัพพลายเชนมีประสิทธิภาพและตอบสนองอย่างรวดเร็ว มีการใส่ระบบเทคโนโลยีอื่นๆ เหมือนกับอุตสาหกรรมอาหาร ซึ่งในขณะนี้ระบบการจ่ายยาในโรงพยาบาลยังไม่แม่นยำเพียงพอและยังควบคุมไม่ได้

VMI พัฒนาระบบซัพพลายเชน

เมื่อคณะวิจัยฯ นำเอากระบวนการธุรกิจที่ใช้ในซัพพลายเชนอื่น คือ VMI (Vendor Management Inventory) มาศึกษาเปรียบเทียบกับระบบจ่ายยาในโรงพยาบาลพบปัญหาว่า การบันทึกยอดการใช้ยาในโรงพยาบาลควบคุมไม่ได้และไม่มีความแม่นยำ

ทั้งนี้เพราะการตัดยาถูกบันทึกในห้องจ่ายยาในแต่ละวอร์ด แทนที่จะเป็นจุดที่ผู้ป่วยรับยาไปจริงๆ จึงเกิดความคลาดเคลื่อนได้ เพราะคนไข้อาจจะไม่มารับยา ขอเปลี่ยนยาได้ ในขณะที่ในแวร์เฮาส์หรือคลังยาซึ่งทำหน้าที่จ่ายยาไปตามวอร์ดต่างๆ ไม่ทราบข้อมูลการเคลื่อนไหวตัวยาที่เกิดขึ้นในห้องจ่ายยา จึงใช้การคาดการณ์เองว่าจะต้องสั่งซื้อจากซัพพลายเออร์หรือผู้ผลิตยาจำนวนเท่าใด เมื่อมาถึงบทบาทของผู้ผลิตยาหรือซัพพลายเออร์จะกลายเป็นผู้รอรับคำสั่งซื้อจากโรงพยาบาล จึงค่อยไปเติมสต็อคในคลัง การใช้ระบบ VMI ที่เกิดขึ้นในโรงพยาบาลจึงไม่แม่นยำ เพราะยอดการใช้ยาไม่ถูกต้อง คาดการณ์ไม่ได้ รวมถึงปัญหาอื่นๆ เช่น ขั้นตอนอนุมัติงานนาน และเป็นงานเอกสาร

คณะวิจัยฯ แนะนำขั้นตอนการจัดทำ VMI ให้แม่นยำโดยวิธีการ 7 ข้อ ดังต่อไปนี้

      1.ตัดสต็อคยา ณ จุดจ่าย เมื่อจ่ายยาไปจริงเท่านั้น

2.Reconciliation ตรวจสอบจำนวนคงเหลือ ณ สิ้นวันกับจำนวนยาที่มีอยู่จริง

3.Data Synchronization เพื่อเปรียบเทียบข้อมูลระหว่างด้านหน้าที่จ่ายยากับคลังจ่ายยา

4.Drug Replenishment (DSS) ระบบ DSS คำนวณระดับการเติมยาของแต่ละห้องยา และเภสัชกรคลังยาสามารถมองเห็นสต็อคห้องยา และสามารถเติมยาได้

5.ปรับ Procurement Process ปรับขั้นตอนอนุมัติให้สั้นลง ทำสัญญาจะซื้อจะขาย Vendor มองเห็น ยอดคงเหลือยาและสามารถวางแผนการจัดส่งยาให้โรงพยาบาลได้

6.VMI Portal โดย VMI ครอบคลุมยาที่ทำสัญญาจะซื้อ มี portal สำหรับแชร์ข้อมูลสต็อค เพื่อให้ซัพพลายเออร์สามารถเสนอระดับการเติมยา

7.E-transaction มีระบบซื้อขายและสั่งยาในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ และสั่งยา รับเข้าผ่าน advance shipping notice (ASN)

ปฏิรูปกระบวนการซัพพลายเชนในโรงพยาบาล  

จากลักษณะซัพพลายเชนที่แตกต่าง คณะวิจัยฯ จึงทำเสนอโครงสร้างกระบวนการธุรกิจขึ้นใหม่ (Business Process Re-engineering) โดยอาศัยปัจจัย 3 ข้อที่กล่าวมาแล้วคือ Identification, Traceability และ Efficiency การแบ่งปันข้อมูลเวชภัณฑ์ร่วมกันถือเป็นเรื่องสำคัญที่ทุกหน่วยงานในซัพพลายเชนต้องเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้อง

ในปัจจุบัน ยายังไม่สามารถระบุ Identification ได้ เมื่อจัดทำเป็น VMI ซัพพลายเออร์ไม่รู้ว่าโรงพยาบาลขาดยาอะไร ปัญหานี้เป็นปัญหาระดับมหภาค เมื่อแก้ไขปัญหาเรื่องการเปลี่ยนโค้ดยาให้เป็นรหัสสากลแล้ว จึงจะสามารถนำกระบวนการธุรกิจและเทคโนโลยีมาบริหารจัดการต่อไป

ดังนั้นคณะวิจัยฯ จึงทำโครงการต่อเนื่องร่วมกับหน่วยงานและโรงพยาบาลอื่น เช่น NECTEC, โรงพยาบาลศิริราช โรงพยาบาลรามา โรงพยาบาลในเครือกรุงเทพฯ โรงพยาบาลศรีนครินทร์ และสงขลานครินทร์ เพื่อกำหนดให้ยามีมาตรฐานโค้ดเดียวกันเรียกว่า GTIN 13 ซึ่งประกอบไปด้วยข้อมูลยาทาง Clinical information, Logistics Information และ Professional Information ข้อมูลที่เกิดขึ้นสามารถแบ่งปันร่วมกันตลอดทั้งซัพพลายเชน จนถึงสามารถตรวจสอบการย้อนกลับได้

ดร. ดวงพรรณ สรุปว่า ระบบซัพพลายเชนในโรงพยาบาลมีความซับซ้อน ไม่มีลักษณะตายตัวเนื่องจากอาการเจ็บป่วยและการสั่งยาให้คนไข้มีลักษณะเฉพาะตัว ระบบซัพพลายเชนที่นำมาใช้บริหารจัดการจะต้องมีความยืดหยุ่นและสามารถรองรับลักษณะเฉพาะของซัพพลายเชนในโรงพยาบาล และสิ่งที่สำคัญในการเริ่มต้นปฏิรูประบบซัพพลายเชนในโรงพยาบาลได้ก็คือ การใช้โค้ดหรือรหัสยาสากลตลอดซัพพลายเชน

Source : http://www.logisticsdigest.com/article/logistics-insight/item/7086